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Une manière brutale de définir l’efficacité du management aujourd’hui se trouve dans la réponse à la question: « pourquoi êtes-vous rémunéré et maintenu dans vos fonctions de manager par la direction. Le manager efficace est celui qui sait obtenir obtenir de son équipe ou de son unité des résultats prévus et durables; en y intégrant trois types de performances : économiques, sociales et psychologiques.
Faire faire plutôt que faire
Au delà du simple » faire » manager c’est:
faire-faire: déléguer, coacher, former, informer …
Défaire: remettre en cause, changer les routines et les habitudes;
Ne pas faire, mais décider: choisir entre plusieurs options, refuser, maintenir l’équilibre présent, réfléchir.
Des missions et rôles multiples
- Garantir des résultats consiste pour le manager à mettre en œuvre une démarche structurée (objectifs clairs, processus maîtrisés, indicateurs de suivi) et à s’adapter en temps réel pour atteindre les performances attendues, tout en assumant la responsabilité des engagements pris et en maintenant une exigence de qualité.
Optimiser les ressources allouées consiste pour le manager à répartir stratégiquement les moyens disponibles (humains, financiers, matériels) en fonction des priorités et des contraintes, afin de maximiser leur efficacité et d’atteindre les objectifs fixés sans gaspillage.
- Régler les conflits consiste pour le manager à identifier les causes profondes des tensions, à faciliter un dialogue constructif entre les parties, et à co-construire une solution équitable pour rétablir la collaboration et un climat apaisé.
- Satisfaire les clients ou les usagers consiste pour le manager à répondre à leurs besoins et attentes avec qualité et réactivité, tout en créant une expérience positive qui renforce leur fidélité et leur confiance, grâce à une écoute active et une adaptation continue à leurs retours.
Le feedback désigne un retour constructif sur le travail d’un collaborateur. Outil stratégique pour les équipes et les organisations, le feedback exige néanmoins une mise en œuvre rigoureuse pour être efficace.
Qu’est-ce qu’un Feedback ?
Le feedback, littéralement "retour d’information", ne se résume ni à un compliment ni à une critique isolée. C’est une évaluation structurée qui met en lumière les points forts et les axes de progrès d’un collaborateur, dans le but d’améliorer sa performance. Contrairement à un échange informel, il se prépare et s’inscrit dans un cadre favorisant un dialogue approfondi.
Trois types de feedback coexistent :
- Correctif : Recadre un comportement ou une erreur.
- Réflexif : Incite à l’auto-évaluation et à la remise en question.
- De confirmation : Valide et encourage les bonnes pratiques.
Ses avantages clés :
- Renforce l’engagement : Les collaborateurs se sentent écoutés et reconnus.
- Instaure une culture de transparence : Les erreurs sont corrigées rapidement, les succès partagés.
- Booste la performance collective : En alignant les efforts individuels sur les objectifs communs.
Les Bénéfices pour les Collaborateurs
Le feedback est perçu comme une marque de respect et d’attention, essentielle pour la motivation. Trop souvent limité à l’entretien annuel, il gagne à être pratiqué régulièrement. Un collaborateur recevant un feedback constructif comprend mieux ses atouts et ses marges de progression, ce qui renforce son employabilité et sa confiance.
Encourager le Feedback Ascendant
Le feedback ne doit pas être unidirectionnel. Dans les organisations innovantes, il circule aussi des collaborateurs vers les managers. Pour favoriser cette dynamique :
- Demander l’accord : "Puis-je partager un retour avec toi ?".
- Montrer l’exemple : Les managers doivent accepter les critiques et valoriser les retours.
- Créer des occasions : En fin de réunion, inviter l’équipe à exprimer ses préoccupations.
Les Clés d’un Feedback Réussi
- Se concentrer sur les faits : Décrire des situations précises ("Lors de la réunion, le ton est monté lorsque tu as abordé X") plutôt que juger la personne.
- Garder une intention positive : Chercher des solutions, non des coupables.
Adapter son approche :
Face au déni : Rappeler des données tangibles (chiffres, témoignages).
Face au désaccord : Reformuler les arguments et souligner les enjeux.
Face à l’anxiété : Encourager l’expression des émotions et proposer un cadre rassurant.
Pièges à Éviter
- Négliger les points positifs : Un feedback exclusivement critique démotive.
- Utiliser la technique du sandwich (critique encadrée de compliments) : Risque de confusion. Mieux vaut aborder les sujets clairement et séparément.
- Déléguer les retours négatifs : Le feedback doit venir de celui qui a constaté le problème.
Compétences Managériales Requises
Un bon feedback exige :
- Empathie : Comprendre le ressenti de l’interlocuteur.
- Écoute active : Poser des questions ouvertes et reformuler.
- Maîtrise émotionnelle : Garder son calme, même face à des réactions vives.
- Articuler bienveillance et exigence : Allier soutien et fermeté sur les objectifs.
Faire face au management par les compétences
Rassembler des compétences différentes et complémentaires Regrouper des habiletés complémentaires permet d’accomplir un projet plus rapidement et avec plus d’efficacité. Ses capacités étant mises en valeur, chaque membre peut apporter sa pierre à l’édifice. Il a de surcroît l’opportunité de rechercher de l’aide auprès de ses coéquipiers.
Le management par les compétences est une approche qui sollicite tous les acteurs. Ce type de management passe par les sept activités clés; développer les compétences, organiser leur mise en œuvres, faire évoluer les personnes, reconnaitre les compétences, les acquérir, les identifier et les anticiper.
Pour développer des environnements de travail « apprenants » il est nécessaire de disposer de trois éléments : Apprendre des évènements, apprendre par la communication, et apprendre des expériences collectives.
L’être humain se caractérise par ses immenses capacités de communication. l’apparition de la parole, du dessin, de l’écriture, de l’imprimerie, de la télévision ou d’internet a accompagné le développement des civilisations. Au XXIe siècle, le manager doit former et développer les compétences, motiver, pour atteindre ses objectifs fixés, et en partageant du sens.
- Quel processus suppose la communication entre deux êtres humains?
- Quels sont les outils disponibles pour communiquer ?
- Quels sont les fonctions de la communication?
- Il s’agit autant de questions permettant de mieux comprendre ce processus consubstantiel au management.
Processus de Communication en Management : Une Démarche Structurée
La communication managériale est un processus dynamique visant à transmettre des informations, aligner les équipes et piloter les actions. Elle combine des étapes clés, des outils et des compétences pour garantir efficacité et cohésion.
Vous avez forcément croisé un jour un homme ou une femme dont la seule présence fait taire l'assemblée, inspire respect et écoute... elle parle et vous voilà mobilisé «comme pour le projet de votre vie », vous demande votre avis, et vous vous sentez grand et petit à la fois, valorisé et impressionné.
Que fait cette personne ? Pas grand-chose mais pour elle, avec elle vous seriez prêt à toutes les prises de risques. Indéniablement cette personne a un pouvoir, une grâce, au-delà du charme et c'est ce que l'on appelle le charisme. Un manager sera « bon » manager s'il est gestionnaire, mais il deviendra un « leader » avec du charisme ; mais peut-on acquérir du charisme si on en est dénué ? Tous les psychologues ne l'affirment pas.
Et pourtant il est possible de travailler des points essentiels qui « font » le charisme et ainsi de développer une attitude charismatique.
Les points de passage obligé du charisme
- Travaillez votre regard
D'après Stéphane André, Psychologue, le premier critère du charisme réside dans le regard, la faculté que votre interlocuteur va avoir de vous fixer juste assez longtemps pour générer chez vous des émotions, mais surtout pas trop longtemps pour ne pas vous gêner, ou avoir l'air intrusif. C'est dans cet équilibre estimé entre 2 et 3 secondes que va se glisser votre charisme à condition de regarder votre interlocuteur dans les yeux.
- Posez votre voix et modulez-la
Chaque voix a une résonance propre traduite par des ondes plus ou moins longues. Les voix aigues ont des ondes courtes par exemple. Il se trouve que les voix charismatiques disposent d'ondes longues, et sont donc plus basses. Comme le regard, vous pouvez travailler votre voix régulièrement soit seul, soit avec un orthophoniste, comme le font les acteurs de théâtre. Le but est de théâtraliser votre message de lui donner du corps.
- Tenez-vous droit
Rares sont les gens charismatiques qui se tiennent voûtés ! C'est un fait, la stature et la droiture confèrent naturellement une élégance et une présence, voire un magnétisme, que l'on soit homme ou femme. Avec le regard et la voix, le dos est le troisième point de passage obligé du charisme.
- Soyez congruent
Si vous êtes grand, vous allez naturellement et plus facilement « en imposer ». Mais vous avez du croiser des grands sans charisme et ressentir le charisme d'individu de taille moyenne ou plus petite. L'important est dans la cohérence des idées, de la volonté, des choix et de l'apparence physique : la congruence.
- Alignez attitudes et valeurs
« Le charismatique a des valeurs fortes et les revendique sans force mais avec fermeté. Vous serez charismatique lorsque vous agirez en cohérence avec vos valeurs, sans compromission mais en transparence ». C'est dit !
Pratiques de communication efficaces
Une préparation rigoureuse,
Un choix stratégique des canaux,
Une écoute active pour valider la compréhension,
Des ajustements continus via le feedback.
Principe 1 : Naviguer en permanence entre le directif et le participatif
Cela veut dire que votre quotidien managérial sera fait de telle sorte que vous devez apprendre à piloter un curseur dont les deux extrémités s’appellent directif et participatif et que à longueur de temps vous aurez à pratiquer vers l’un ou vers l’autre, selon les circonstances les problèmes, les personnes, les évènements. Aller de l’un à l’autre sans jamais penser qu’il vous faille vous cantonner à une seule des extrémités du curseur.
Principe 2 : Etre en toutes circonstances exemplaire, équitable et proche des gens. Ainsi, vous serez reconnu ( e) dans votre rôle de manager.
Exemplaire, c'est-à-dire faire soi même ce que l’on demande aux autres en terme d’exigences professionnelles
Equitable, c'est-à-dire adopter vis-à-vis de tous et de chacun le même comportement managérial
Proche des gens, c'est-à-dire savoir être « à côté d’eux », discrètement s’il le faut, plus pesamment s’il y a lieu.
Principe 3 : Savoir faire travailler et progresser les membres de son équipe « tels qu’ils sont »
C’est ce que j’appelle la théorie « du sauteur en hauteur »
20 ans d’expérience en management d’équipes m’ont appris qu’il ne servait à rien de fixer des objectifs inaccessibles ou de fixer des objectifs uniformes et identiques à chacun.
La rigidité comptable tue la motivation et rend aléatoire la mobilisation.
De même qu’il est illusoire de croire que tous vos collaborateurs ont les mêmes niveaux d’expertise, de savoir faire et de motivation. Ils sont ce qu’ils sont, il faut les prendre tels qu’ils sont et il faudra « faire avec ».
Alors, pratiquez la théorie du sauteur en hauteur. C'est-à-dire que chacun de nous à son propre niveau de performance. Il y a ceux qui sautent 2mètres en hauteur, et ceux qui peinent à sauter 1,20 mètre
Donc, ce qui doit compter pour vous , et pour ceux qui sautent, c’est la confiance, la compréhension, l’effort adapté, la volonté de bien faire , la réussite collective comme individuelle.
Il faut , selon ces principes, demander à chacun ce qu’il va savoir et pouvoir faire.
Celui qui saute régulièrement 2 mètres doit pouvoir sauter 2,10 mètres. Il vous apportera un progrès même minime.
Celui qui ne sait sauter que 1,20 mètre doit pouvoir sauter 1 ,40 mètre. Il vous apportera un progrès proportionnellement plus important, même si, au final, le résultat sera moins performant que celui qui saute 2,10 mètres.
Surtout, vous l’aurez aidé à faire un effort à la mesure de ses capacités.
Imaginons que, à l’exemple de celui qui saute 2 mètres vous demandiez, exigiez, la même performance à celui qui ne sait pas aller au-delà d’1,20 mètre, ou très difficilement, non seulement il n’y arrivera pas, mais en plus vous l’aurez découragé, démotivé, culpabilisé peut être et il « sortira » de lui-même du collectif de votre équipe. Vous aurez, en tout état de cause perdu un allié, même de faible performance.
Or vous devez pouvoir compter sur toutes les forces qui sont mises à votre disposition, quelles que soient leurs performances à un moment donné.
Et vous devez savoir les optimiser.
Apprenez que vous n’aurez jamais une équipe complète qui « saute 2 mètres en hauteur ».
Vous-même êtes vous sûr(e) d’être pour votre chef un « sauteur en hauteur à 2 mètres ? »
Principe 4 : Pratiquer en permanence le contrôle et l’appui, l’autonomie et la délégation de responsabilités
Le contrôle c’est le « rendez moi compte de ce que je vous ai demandé de faire »
L’appui c’est « dites moi comment vous voulez que je vous aide »
L’autonomie c’est « je vous confie une tâche, je vous laisse maître de son exécution »
La délégation c’est « je vous confie une responsabilité y compris dans ses aspects valorisants et vous en serez comptable personnellement de sa réussite »
Principe 5 : Créer les conditions favorables à la pleine réussite de l’équipe
- Une organisation claire
- Des objectifs de service clairs
- La connaissance permanente de la stratégie, des enjeux et des missions
- Des périmètres d’attributions et de fonctions clairs
- Des compétences techniques adaptées aux fonctions
- Des perspectives lisibles de développement personnel
- Un statut
- Une bonne vision du « qui fait quoi »
Ce dernier principe ne dépend pas que de vous mais de l’organisation générale et de la clarification de son fonctionnement.
Cela dit vous y avez un rôle à jouer en tant que cadre ne serait ce que celui qui consiste à revendiquer ces conditions ou à les mettre réellement en pratique quand elles dépendent aussi de vous.
